Thăng Long - một mô hình cất cánh
Sau những chùm pháo hoa
Người Hà Nội, vui mừng trong đêm pháo hao khánh thành cầu Thăng Long. Sau đêm ấy, chẳng bao lâu hai bên bờ bắc nam cầu chẳng khác gì cảnh “tan hội”. Gần 7.000 con người, phần đông là “tạm trú”. Vì trước đây đời người thợ làm cầu sinh ra để tạm trú hết dòng sông này đến dòng sông khác. Cầu Thăng long đã xong, biết đii đâu, làm gì? Nạn giảm biên chế đe doạ khắp nơi. Người có trình độ kỹ thuật cao, có tay nghề giỏi xin chuyển, xin đi xuất khẩu lao động. Không ít người cạn nguồn thu nhập đành bám hai đầu cầu, moi đã nhặt sắt vụn để bán. Xe tải chở đồng, sắt đi biên giới chờ đó, những bạc đồng của cần cẩu, cả đến cái biển đồng cầu Thăng Long cũng bị bóc!
Người ngoài có sợ ai, giữa ban ngày, ban mặt ngang nhiên vào công trường, xí nghiệp cưa ray, vác sắt đi... Các đơn vị thành viên (lúc đó còn là Xí nghiệp liên hợp cầu Thăng long) nhờ quyết định 217 của chính phủ được phép vác thiết bị, vật tư đi làm “kế hoạch B” để kiếm sống. Bộ máy của Tổng công ty có đến 150 người, trong lúc “kế hoạch A” không có, phải “ngồi chơi xơi nước”, sống dựa vào đồng lương bình quân ít ỏi từ kinh phí 1,1% do các đơn vị nộp lên. Tài sản có giá trị do Tổng công ty trực tiếp quản lý chỉ còn hai chiếc xe la-đa rách, mấy cái điều hoà nhiệt độ của Liên Xô và một ít bàn ghế. Còn cái trụ sở và cả khu nhà chuyên gia cũng phải bán cho một Công ty du lịch kiếm mấy trăm triệu. Tài sản cố định tại các đơn vị gồm 20 chiếc sà lan, mỗi chiếc có sức chở 400 tấn và 5 chiếc cần cẩu nổi - vốn quý của công việc làm cầu đã 12 năm chỉ sử dụng, nay lại bị đẽo gọt cho “kế haọch B”, nếu không được sửa chữa, sẽ có ngày trắng tay. Sức mạnh của Tổng công ty bị phân tán, thế mạnh của công nghiệp làm cầu lớn đã hình thành bị phá vỡ. Nguy cơ giải thể doanh nghiệp như một bóng mây lởn vởn trên đầu. Đau lắm, cực lắm ! Cái đau còn ngấm đến bây giờ, ngấm đến nỗi năm 1994 tổng công ty hoàn thành 54 công trình, năm 1995 này đã và sẽ bàn giao 10 công trình lớn từ Bắc vào Nam như các cầu Việt Trì, Phong Châu, Ngòi Lao, Tràng Tiền, cầu Bình, cầu Mẹt, cầu Triều Dương, cầu Ngòi Nhì, cầu cảng Phú Mỹ, Lotuts... giá trị tổng sản lượng, kể cả kế hoạch do Bộ GTVT giao, cộng kế hoạch tiếp thị của Tổng công ty năm nay là 250 tỷ đồng, mà tổng giám đốc trong buổi tổng kết mừng công đầu năm vẫn không quên lưu ý cán bộ công nhân của đơn vị mình: “Trong thị trường xây dựng, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt. định được hướng đi đúng, biết vận động để vượt qua sức ỳ, thói quen cũ của chính bản thân mình sẽ quyết định cho việc thắng hay bại”.
Thử nghiệm “Mô hình mạng” với một tổ chức kinh doanh kết hợp “vỏ cứng ruột mềm”.
Từ tập trung, phải chịu phân tán vào những năm tháng ban đầu chuyển đổi cơ chế quản lý. Đã phân tán, tránh sao khỏi hư hỏng, thất thoát, lãng phí tài sản, kể cả chất xám và thiết bị; tránh sao khỏi tình trạng tranh chấp việc làm giữa các đơn vị trong Tổng công ty. Nguy cơ tuy đã qua dần, thời cơ đã đến, những lựa chọn mô hình quản lý kiểu nào, “cứng hay mềm” để có thể cất cánh? Nếu “cứng” liệu Tổng công ty có sức lo đủ việc làm và đời sống cho 5.000 con người của các đơn vị thành viên không? Nếu “mềm” để đến nỗi như một đơn vị thành viên đã làm được cầu Thăng Long, vậy mà làm một cái cống nhỏ ở Hà Nội vừa xong thì sập chỉ vì một trận mưa. Thăng Long phải là nơi hội tụ của ý chí lớn, đủ sức làm công trình lớn, đáng được tôn vinh là anh cả trong làng cầu Việt Nam, ai làm tổn thương danh dự đó phải chăng là tội lỗi. Lúc khó khăn nhất, nhà nước đã cho đổi tên Xí nghiệp liên hợp thành Tổng công ty xây dựng Cầu Thăng long. Đây không phải là chuyện thay tên, đổi họ cho một thân hình đã còm cõi, ốm yếu mà là một chứng chỉ đầy lòng tin vào đội ngũ thợ cầu Thăng Long có thể vươn lên, vươn xa. Nhiều đồng chí lãnh đạo của Đảng và Nhà nước đến làm việc, giúp Tổng công ty hướng đi. đồng chí cố vấn Phạm Văn Đồng nói với Tổng công ty những lời tâm huyết: “làm được cầu là lớn, giữ được đội ngũ làm cầu, trách nhiệm còn lớn hơn”.
Ngay trong thời điểm gian nan nhất, lãnh đạo Tổng công ty đã thấy sự cần thiết phải tìm ra lối thoát bằng cách tổ chức lại các hoạt động sản xuất, kinh doanh theo kiểu một tập đoàn, một hãng cầu có tàm cỡ quốc gia. Việc cần làm ngay lúc bây giờ là được cấp trên cho xây dựng khu công nghiệp cầu trên nền tảng của những xí nghiệp sẵn có bên chân cầu Thăng Long. Khu công nghệp này đã và sẽ cung cấp những dầm bê tông cỡ lớn, chế tạo những dầm thép theo yêu cầu thiết kế cho những cây cầu trong cả nước Từ đó cầu cảng sà lan Thăng Long lại nhộn nhịp đón nhận những dầm cầu chở ngược lến sông Hồng làm cầu Yên Bái, chở vào cầu Ghép (Thanh Hoá), Bến Thuỷ (Nghệ Tĩnh). Đất đai công trường Thăng Long, một phần được cấp có thẩm quyền quyết định sử dụng cho khu công nghiệp, một phần được quyết định xây dựng làng công nhân, coi như một “căn cứ hậu phương” của đội ngũ thợ cầu.
Sẽ còn bàn thêm chữ nghĩa để định tên mô hình cho chuẩn xác. Theo ý của các tác giả xây dựng mô hình Thăng Long, thì sự ra đời của mô hình này không phải là do tư duy lý luận thuần tuý, mà do chức năng đặc thù của doanh nghiệp, do thực tế của thị trường xây dựng, cho nên tạm gôi, đây là “mô hình mạng” vừa tập trung, vừa phân tán, kết cấu mô hình theo hình ảnh “vỏ cứng”, ruột mềm”. Đã là “mạng” tất phải nối giữa các nút trung tâm (Tổng công ty và công ty) với các nút khu vực (gồm các ban đại diện, các công trường trong cả nước, Tổng công ty vừa thể hiện vai trò chỉ đạo của cấp trên, vừa có sự liên kết kinh tế bằng quan hệ hợp đồng giữa Tổng công ty với các công ty thành viên, áp dụng phương thức phân chia lợi ích theo tỷ lệ góp vốn (cả vốn cố định được giao và vốn lưu động). Như vậy Tổng công ty và các công ty đều có thể hạch toán độc lập kết quả kinh doanh. Tổng công ty là phần “vỏ cứng” buộc phải giữ vai trò như là một “công ty mẹ” điều hành kế hoạch, giữ trách nhiệm bảo đảm chuyên môn hoá ngày càng sâu và tổ chức hợp tác hoá ngày càng cao. Cầu là một sản phẩm tổng hợp, làm cầu hiện đại lại cầu chuyên môn hoá ngày càng sâu và tổ chức hợp tác hoá ngày càng cao. Cầu là một sản phẩm tổng hợp, làm cầu hiện đại lại cầu chuyên môn hoá như công việc khải sát thiết kế, công nhgệ làm dầm, làm nền móng thì càng cần có đội ngũ chuyên trách, có những thiết bị đặc chủng. Mặt khác trong quá trình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Tổng công ty không chỉ làm cầu, cũng không chỉ tập trung làm một cầu như cỡc Thăng LOng, mà làm nhiều công trình trên địa bàn rộng, làm nhiều sản phẩm khác nhau, do đó không thể không kết hợp giữa chỉ đạo tập trung theo định hướng với phân tán theo ý nghĩa phát huy cao quyền tự chủ SXKD của các dơn vị cơ sở.Nếu là công trình kế hoạch nhà nước giao, thì Tổng công ty phải là tổng thầu, rối ký hợp đồng kinh tế với các công ty về một công trình, hoặc từng hạng mục công trình. Tổng công ty thường xuyên đôn đốc thực hiện tiến độ và chất lượng công trình. Phần “Ruột mềm” là các đơn vị thành viên chịu sự ràng buộc bởi hợp đồng kinh tế với Tổng công ty, vừa năng động tìm thêm việc làm tăng doanh thu. Tổng công ty sớm tổ chức bộ phận tiếp thị, kể cả việc tiếp thị, liên doanh liên kết với nước ngoài, hoặc những công trình đấu thầu quốc té ngay trong nước. Chẳng hạn Tổng công ty đã thắng thầu hai công trình cầu trên nước bạn Lào, mới đây thắng thầu hai cầu trên quốc lộ 5 của nước ta đều là những công trình làm theo công nghệ của các nước tư bản. Thủ tục dự thầu đầy phức tạp, phải theo luật quốc tế, thì một đơn vị thành viên chủ yếu làm nhiệm vụ thi công khó bề tự mình lo liệu, xoay xở mọi công chuyện. Chỉ có Tổng công ty mới làm được những việc nêu trên, mới đủ lực, đủ uy tín, đủ tư cách vay ngoại tệ mua sắm thiết bị hiện đại và giữ vai trò trung tâm thanh toán tín dụng, có nghĩa vừa vay hộ vừa có trách nhiệm đôn đốc đơn vị thành viên trả nợ đúng hẹn. Kết hợp “cứng” với “mềm” không ngoài mục đích xóa bỏ thói quan liêu bao cấp của cấp trên, đồng thời ngăn ngừa tình trạng làm ăn “vô chính phủ” bất chấp luật lệ ở cấp dưới.
Mô hình “vỏ cứng ruột mềm” không ngoài mục đích xóa bỏ thói quan liêu bao cấp của cấp trên, đồng thời ngăn tình trạng làm ăn “vô chính phủ” bất chấp luật lệ ở cấp dưới.
Mô hình “vỏ cứng ruột mềm” của Tổng công ty XD cầu Thăng long còn đang tiếp tục hoàn thiện, nhưng từ khi hình thành, nó đã đem lại hiệu quả phấn chấn, có sức thuyết phục, giúp Tổng công ty và các đơn vị thành viên tăng thêm sức mạnh của một doanh nghiệp nhà nước. Những chỉ tiêu tài chính mà Tổng công ty đã thực hiện theo mô hình này đã nói lên mức tăng trưởng đáng khích lệ. Từ năm 1991 đến nay, mức doanh thu bình quân năm sau cao hơn năm trước 27,5%, vốn tăng 75%, các khoản nộp ngân sách 23%, lợi nhuận đạt 15% năm, thu nhập của người lao động tăng 55%. Đáng chú ý là vốn đầu tư tự bổ sung của Tổng công ty lên đến 60%; phần vốn nhà nước giao chỉ chiếm tỷ lệ 40%. Đáng chú ý nữa, trong tổng nguồn vốn hiện có, thì Tổng công ty trực tiếp nắm 54% còn 46% thuộc hơn 10 đơn vị thành viên. Nằm trong tay lực lượng cán bộ kỹ thuật chủ yếu và lực lượng thiết bị đặc chủng, lại có thực lực tài chính. Tổng công ty hoàn toàn chủ động trong việc điều phối lực lượng, đủ sức mở cùng một lúc nhiều công trường, đủ điều kiện làm những ông trình lớn, chất lượng kỹ thuật cao...
Vào thăm công trường xây dựng cầu Sông Gianh (Quảng Bình) tôi thấy đây là một công trường làm cầu đầu tiên của nước ta có đủ tính hiện đại về công nghệ làm nền móng và kết cấu nhịp. Một công trường gọn gàng ngăn nắp, thông thoáng từ khu nhà ở của công nhân đến các bãi tập kết vật tư thiết bị. Lại gặp ở đây những gương mặt thân quen. Những gương mặt ấy tuy đã xạm nắng miền Trung, nhưng miền vui luôn rạng rỡ. Vui vì thợ cầu Thăng Long đã tự mình vận hành những thiết bị mới hiện đại như khoan cọc nhồi, thiết bị đúc tại chỗ dàm bê tông dự ứng lực, có khẩu độ 120 mét (trước đây chỉ làm loại dầm dài nhất là 33m). Vui hơn, đồng lương cũng khá, hàng tháng có tiền gửi về “căn cứ hậu phương” cho vợ con.
Thăng Long đã cất cánh, cất cánh từ một mô hình cụ thể, từ đội ngũ kỹ thuật được giữ vững và không ngừng nâng cao trình độ; cất cánh bằng tư thế hiện đại hoá công nghiệp làm cầu lớn và làm nền móng những công trình cao tầng.
Ngày đăng: 01/09/2009
Người Hà Nội, vui mừng trong đêm pháo hao khánh thành cầu Thăng Long. Sau đêm ấy, chẳng bao lâu hai bên bờ bắc nam cầu chẳng khác gì cảnh “tan hội”. Gần 7.000 con người, phần đông là “tạm trú”. Vì trước đây đời người thợ làm cầu sinh ra để tạm trú hết dòng sông này đến dòng sông khác. Cầu Thăng long đã xong, biết đii đâu, làm gì? Nạn giảm biên chế đe doạ khắp nơi. Người có trình độ kỹ thuật cao, có tay nghề giỏi xin chuyển, xin đi xuất khẩu lao động. Không ít người cạn nguồn thu nhập đành bám hai đầu cầu, moi đã nhặt sắt vụn để bán. Xe tải chở đồng, sắt đi biên giới chờ đó, những bạc đồng của cần cẩu, cả đến cái biển đồng cầu Thăng Long cũng bị bóc!
Người ngoài có sợ ai, giữa ban ngày, ban mặt ngang nhiên vào công trường, xí nghiệp cưa ray, vác sắt đi... Các đơn vị thành viên (lúc đó còn là Xí nghiệp liên hợp cầu Thăng long) nhờ quyết định 217 của chính phủ được phép vác thiết bị, vật tư đi làm “kế hoạch B” để kiếm sống. Bộ máy của Tổng công ty có đến 150 người, trong lúc “kế hoạch A” không có, phải “ngồi chơi xơi nước”, sống dựa vào đồng lương bình quân ít ỏi từ kinh phí 1,1% do các đơn vị nộp lên. Tài sản có giá trị do Tổng công ty trực tiếp quản lý chỉ còn hai chiếc xe la-đa rách, mấy cái điều hoà nhiệt độ của Liên Xô và một ít bàn ghế. Còn cái trụ sở và cả khu nhà chuyên gia cũng phải bán cho một Công ty du lịch kiếm mấy trăm triệu. Tài sản cố định tại các đơn vị gồm 20 chiếc sà lan, mỗi chiếc có sức chở 400 tấn và 5 chiếc cần cẩu nổi - vốn quý của công việc làm cầu đã 12 năm chỉ sử dụng, nay lại bị đẽo gọt cho “kế haọch B”, nếu không được sửa chữa, sẽ có ngày trắng tay. Sức mạnh của Tổng công ty bị phân tán, thế mạnh của công nghiệp làm cầu lớn đã hình thành bị phá vỡ. Nguy cơ giải thể doanh nghiệp như một bóng mây lởn vởn trên đầu. Đau lắm, cực lắm ! Cái đau còn ngấm đến bây giờ, ngấm đến nỗi năm 1994 tổng công ty hoàn thành 54 công trình, năm 1995 này đã và sẽ bàn giao 10 công trình lớn từ Bắc vào Nam như các cầu Việt Trì, Phong Châu, Ngòi Lao, Tràng Tiền, cầu Bình, cầu Mẹt, cầu Triều Dương, cầu Ngòi Nhì, cầu cảng Phú Mỹ, Lotuts... giá trị tổng sản lượng, kể cả kế hoạch do Bộ GTVT giao, cộng kế hoạch tiếp thị của Tổng công ty năm nay là 250 tỷ đồng, mà tổng giám đốc trong buổi tổng kết mừng công đầu năm vẫn không quên lưu ý cán bộ công nhân của đơn vị mình: “Trong thị trường xây dựng, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt. định được hướng đi đúng, biết vận động để vượt qua sức ỳ, thói quen cũ của chính bản thân mình sẽ quyết định cho việc thắng hay bại”.
Thử nghiệm “Mô hình mạng” với một tổ chức kinh doanh kết hợp “vỏ cứng ruột mềm”.
Từ tập trung, phải chịu phân tán vào những năm tháng ban đầu chuyển đổi cơ chế quản lý. Đã phân tán, tránh sao khỏi hư hỏng, thất thoát, lãng phí tài sản, kể cả chất xám và thiết bị; tránh sao khỏi tình trạng tranh chấp việc làm giữa các đơn vị trong Tổng công ty. Nguy cơ tuy đã qua dần, thời cơ đã đến, những lựa chọn mô hình quản lý kiểu nào, “cứng hay mềm” để có thể cất cánh? Nếu “cứng” liệu Tổng công ty có sức lo đủ việc làm và đời sống cho 5.000 con người của các đơn vị thành viên không? Nếu “mềm” để đến nỗi như một đơn vị thành viên đã làm được cầu Thăng Long, vậy mà làm một cái cống nhỏ ở Hà Nội vừa xong thì sập chỉ vì một trận mưa. Thăng Long phải là nơi hội tụ của ý chí lớn, đủ sức làm công trình lớn, đáng được tôn vinh là anh cả trong làng cầu Việt Nam, ai làm tổn thương danh dự đó phải chăng là tội lỗi. Lúc khó khăn nhất, nhà nước đã cho đổi tên Xí nghiệp liên hợp thành Tổng công ty xây dựng Cầu Thăng long. Đây không phải là chuyện thay tên, đổi họ cho một thân hình đã còm cõi, ốm yếu mà là một chứng chỉ đầy lòng tin vào đội ngũ thợ cầu Thăng Long có thể vươn lên, vươn xa. Nhiều đồng chí lãnh đạo của Đảng và Nhà nước đến làm việc, giúp Tổng công ty hướng đi. đồng chí cố vấn Phạm Văn Đồng nói với Tổng công ty những lời tâm huyết: “làm được cầu là lớn, giữ được đội ngũ làm cầu, trách nhiệm còn lớn hơn”.
Ngay trong thời điểm gian nan nhất, lãnh đạo Tổng công ty đã thấy sự cần thiết phải tìm ra lối thoát bằng cách tổ chức lại các hoạt động sản xuất, kinh doanh theo kiểu một tập đoàn, một hãng cầu có tàm cỡ quốc gia. Việc cần làm ngay lúc bây giờ là được cấp trên cho xây dựng khu công nghiệp cầu trên nền tảng của những xí nghiệp sẵn có bên chân cầu Thăng Long. Khu công nghệp này đã và sẽ cung cấp những dầm bê tông cỡ lớn, chế tạo những dầm thép theo yêu cầu thiết kế cho những cây cầu trong cả nước Từ đó cầu cảng sà lan Thăng Long lại nhộn nhịp đón nhận những dầm cầu chở ngược lến sông Hồng làm cầu Yên Bái, chở vào cầu Ghép (Thanh Hoá), Bến Thuỷ (Nghệ Tĩnh). Đất đai công trường Thăng Long, một phần được cấp có thẩm quyền quyết định sử dụng cho khu công nghiệp, một phần được quyết định xây dựng làng công nhân, coi như một “căn cứ hậu phương” của đội ngũ thợ cầu.
Sẽ còn bàn thêm chữ nghĩa để định tên mô hình cho chuẩn xác. Theo ý của các tác giả xây dựng mô hình Thăng Long, thì sự ra đời của mô hình này không phải là do tư duy lý luận thuần tuý, mà do chức năng đặc thù của doanh nghiệp, do thực tế của thị trường xây dựng, cho nên tạm gôi, đây là “mô hình mạng” vừa tập trung, vừa phân tán, kết cấu mô hình theo hình ảnh “vỏ cứng”, ruột mềm”. Đã là “mạng” tất phải nối giữa các nút trung tâm (Tổng công ty và công ty) với các nút khu vực (gồm các ban đại diện, các công trường trong cả nước, Tổng công ty vừa thể hiện vai trò chỉ đạo của cấp trên, vừa có sự liên kết kinh tế bằng quan hệ hợp đồng giữa Tổng công ty với các công ty thành viên, áp dụng phương thức phân chia lợi ích theo tỷ lệ góp vốn (cả vốn cố định được giao và vốn lưu động). Như vậy Tổng công ty và các công ty đều có thể hạch toán độc lập kết quả kinh doanh. Tổng công ty là phần “vỏ cứng” buộc phải giữ vai trò như là một “công ty mẹ” điều hành kế hoạch, giữ trách nhiệm bảo đảm chuyên môn hoá ngày càng sâu và tổ chức hợp tác hoá ngày càng cao. Cầu là một sản phẩm tổng hợp, làm cầu hiện đại lại cầu chuyên môn hoá ngày càng sâu và tổ chức hợp tác hoá ngày càng cao. Cầu là một sản phẩm tổng hợp, làm cầu hiện đại lại cầu chuyên môn hoá như công việc khải sát thiết kế, công nhgệ làm dầm, làm nền móng thì càng cần có đội ngũ chuyên trách, có những thiết bị đặc chủng. Mặt khác trong quá trình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Tổng công ty không chỉ làm cầu, cũng không chỉ tập trung làm một cầu như cỡc Thăng LOng, mà làm nhiều công trình trên địa bàn rộng, làm nhiều sản phẩm khác nhau, do đó không thể không kết hợp giữa chỉ đạo tập trung theo định hướng với phân tán theo ý nghĩa phát huy cao quyền tự chủ SXKD của các dơn vị cơ sở.Nếu là công trình kế hoạch nhà nước giao, thì Tổng công ty phải là tổng thầu, rối ký hợp đồng kinh tế với các công ty về một công trình, hoặc từng hạng mục công trình. Tổng công ty thường xuyên đôn đốc thực hiện tiến độ và chất lượng công trình. Phần “Ruột mềm” là các đơn vị thành viên chịu sự ràng buộc bởi hợp đồng kinh tế với Tổng công ty, vừa năng động tìm thêm việc làm tăng doanh thu. Tổng công ty sớm tổ chức bộ phận tiếp thị, kể cả việc tiếp thị, liên doanh liên kết với nước ngoài, hoặc những công trình đấu thầu quốc té ngay trong nước. Chẳng hạn Tổng công ty đã thắng thầu hai công trình cầu trên nước bạn Lào, mới đây thắng thầu hai cầu trên quốc lộ 5 của nước ta đều là những công trình làm theo công nghệ của các nước tư bản. Thủ tục dự thầu đầy phức tạp, phải theo luật quốc tế, thì một đơn vị thành viên chủ yếu làm nhiệm vụ thi công khó bề tự mình lo liệu, xoay xở mọi công chuyện. Chỉ có Tổng công ty mới làm được những việc nêu trên, mới đủ lực, đủ uy tín, đủ tư cách vay ngoại tệ mua sắm thiết bị hiện đại và giữ vai trò trung tâm thanh toán tín dụng, có nghĩa vừa vay hộ vừa có trách nhiệm đôn đốc đơn vị thành viên trả nợ đúng hẹn. Kết hợp “cứng” với “mềm” không ngoài mục đích xóa bỏ thói quan liêu bao cấp của cấp trên, đồng thời ngăn ngừa tình trạng làm ăn “vô chính phủ” bất chấp luật lệ ở cấp dưới.
Mô hình “vỏ cứng ruột mềm” không ngoài mục đích xóa bỏ thói quan liêu bao cấp của cấp trên, đồng thời ngăn tình trạng làm ăn “vô chính phủ” bất chấp luật lệ ở cấp dưới.
Mô hình “vỏ cứng ruột mềm” của Tổng công ty XD cầu Thăng long còn đang tiếp tục hoàn thiện, nhưng từ khi hình thành, nó đã đem lại hiệu quả phấn chấn, có sức thuyết phục, giúp Tổng công ty và các đơn vị thành viên tăng thêm sức mạnh của một doanh nghiệp nhà nước. Những chỉ tiêu tài chính mà Tổng công ty đã thực hiện theo mô hình này đã nói lên mức tăng trưởng đáng khích lệ. Từ năm 1991 đến nay, mức doanh thu bình quân năm sau cao hơn năm trước 27,5%, vốn tăng 75%, các khoản nộp ngân sách 23%, lợi nhuận đạt 15% năm, thu nhập của người lao động tăng 55%. Đáng chú ý là vốn đầu tư tự bổ sung của Tổng công ty lên đến 60%; phần vốn nhà nước giao chỉ chiếm tỷ lệ 40%. Đáng chú ý nữa, trong tổng nguồn vốn hiện có, thì Tổng công ty trực tiếp nắm 54% còn 46% thuộc hơn 10 đơn vị thành viên. Nằm trong tay lực lượng cán bộ kỹ thuật chủ yếu và lực lượng thiết bị đặc chủng, lại có thực lực tài chính. Tổng công ty hoàn toàn chủ động trong việc điều phối lực lượng, đủ sức mở cùng một lúc nhiều công trường, đủ điều kiện làm những ông trình lớn, chất lượng kỹ thuật cao...
Vào thăm công trường xây dựng cầu Sông Gianh (Quảng Bình) tôi thấy đây là một công trường làm cầu đầu tiên của nước ta có đủ tính hiện đại về công nghệ làm nền móng và kết cấu nhịp. Một công trường gọn gàng ngăn nắp, thông thoáng từ khu nhà ở của công nhân đến các bãi tập kết vật tư thiết bị. Lại gặp ở đây những gương mặt thân quen. Những gương mặt ấy tuy đã xạm nắng miền Trung, nhưng miền vui luôn rạng rỡ. Vui vì thợ cầu Thăng Long đã tự mình vận hành những thiết bị mới hiện đại như khoan cọc nhồi, thiết bị đúc tại chỗ dàm bê tông dự ứng lực, có khẩu độ 120 mét (trước đây chỉ làm loại dầm dài nhất là 33m). Vui hơn, đồng lương cũng khá, hàng tháng có tiền gửi về “căn cứ hậu phương” cho vợ con.
Thăng Long đã cất cánh, cất cánh từ một mô hình cụ thể, từ đội ngũ kỹ thuật được giữ vững và không ngừng nâng cao trình độ; cất cánh bằng tư thế hiện đại hoá công nghiệp làm cầu lớn và làm nền móng những công trình cao tầng.
Ngày đăng: 01/09/2009
